Uma estratégia de diversificação não relacionada pode criar.
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Página 22 & # 47; 76.
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Capítulo 6.
ИГРАТЬ.
transparência e clareza de suas demonstrações financeiras mostram claramente a criação de valor resultante da combinação de múltiplos negócios.
b. Tiveram um histórico ambiental imaculado.
c. é uma das poucas grandes empresas grandes e diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo.
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B) superar e corrigir seu histórico em questões ambientais.
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b. em quais mercados e empresas de produtos a empresa deveria estar.
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c. transferência; competências essenciais.
d. transferência; actividades.
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d. As empresas têm carteiras diversificadas de empresas.
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c. compartilhe atividades de suporte, como práticas de compras.
d. reestruturar a empresa mais fraca para refletir a estrutura da empresa mais bem-sucedida.
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c. Os gerentes irlandeses se recusarão a assumir a direção de um executivo estrangeiro.
d. O custo da transferência de gerentes dos EUA no exterior geralmente não é econômico.
b. relacionado constrangido.
c. relacionado relacionado.
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d. evitar custos de mercado.
b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.
c. equilíbrio de capacidade e problemas de coordenação de mudanças na demanda.
d. imitação de tecnologia de núcleo por potenciais concorrentes.
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c. integração horizontal.
d. integração virtual.
b. Este é um exemplo de um problema de equilíbrio de capacidade.
c. Este é um resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos da.
d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desinstalado.
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c. transferência de competências essenciais.
d. alocação e reestruturação interna de capital eficiente.
b. inflacionados pelos investidores.
c. completamente ignorado pelos investidores.
d. altamente valorizada pelos investidores.
b. a empresa provavelmente será supervalorizada pelos investidores.
c. a empresa sofrerá de deseconomias de escopo que superam a economia de custos gerada.
d. A empresa procura criar valor através das economias financeiras.
b. relação operacional e corporativa.
d. relacionado relacionado.
b. pela capacidade de não reportar perdas para os investidores.
c. pela capacidade de aumentar o salário para os gestores sem que os accionistas tenham conhecimento.
d. através da capacidade de reinvestir dinheiro em dividendos aos acionistas.
uma. a sede corporativa pode alocar o capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externas.
b. a sede corporativa tem informações mais completas sobre as empresas subsidiárias do que o mercado externo de capitais.
c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.
d. as matrizes corporativas podem disciplinar de forma mais eficaz as equipes de gerenciamento com desempenho inferior ao da alocação de recursos do que o mercado externo.
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b. acredito que o valor dos conglomerados é inferior ao valor da soma de suas partes.
c. aumentar os ganhos futuros esperados dos conglomerados.
d. descobriram que ao longo do tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.
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c. ameaça de aquisição.
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b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte na escolha de empresas para comprar.
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b. Eles têm poucos ativos tangíveis.
c. Ambos os tipos de empresas contam com economias financeiras.
d. A demanda por seus produtos é altamente sensível a crises econômicas.
b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamentos de longo prazo com clientes e consultores.
c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.
d. uma empresa de tecnologia de comunicação de start-up.
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d. baixo desempenho de uma empresa.
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c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste.
d. baixa performance.
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d. aumentar salários gerenciais.
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c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.
d. dividendos que foram distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.
c. são neutros em termos de valor.
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c. quanto menos as empresas adquiridas, as organizações com maior desempenho.
d. nenhuma das estratégias supera as demais.
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c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos.
d. perseguir linhas de produtos não comprovadas.
b. duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.
c. as empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um portfólio atraente de negócios.
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b. a redução do compartilhamento de atividades.
c. foco excessivo na inovação arriscada.
d. a perda de flexibilidade.
b. projetos de diversificação relacionados.
c. Reestruturação corporativa.
d. competição multiponto.
b. conhecimento tácito.
c. excesso de capacidade.
d. recursos financeiros.
b. mais imitável e menos propensos a criar valor a longo prazo.
c. menos imitáveis e mais propensos a criar valor a longo prazo.
d. mais imitável e mais provável que crie valor a longo prazo.
b. efetivamente use recursos corporativos.
c. proporcionar retornos mais elevados às partes interessadas corporativas.
d. aumentar sua compensação.
b. fazer uma aquisição é uma rota mais fácil para aumentar o valor da empresa do que melhorar as competências essenciais da empresa.
c. O maior pagamento do CEO está relacionado ao tamanho maior da organização.
d. Os CEOs que se aproximam da aposentadoria procuram criar impérios para continuar seu legado.
b. tem pára-quedas dourados.
c. tem algemas de prata.
d. tem contratos ironclad.
b. do Conselho de Administração.
c. tecnologias de vigilância.
d. práticas de remuneração de executivos.
b. desejo de aumentar a compensação.
c. reduzido risco gerencial.
d. baixa performance.
b. integração vertical para trás; integração vertical direta.
c. diversificação relacionada; diversificação não relacionada.
d. diversificação não relacionada; diversificação relacionada.
Criando Valor Através da Diversificação Powerpoint.
Natalie Jameson.
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Transcrição da Criação de Valor Através do Diverspoint Powerpoint.
por: Kitrich Pettway, Fátima Ahmed e Natalie Jameson.
* Diversificação - o processo das empresas que expandem suas operações entrando em novos negócios.
Tipos de Diversificação.
- Economias de alcance.
* Economias de Alcance e Melhoramento de Receita.
Parenting e Reestruturação Corporativa.
- Contribuições positivas do escritório corporativo para um novo negócio e ajudá-los a tomar decisões sábias.
- Intervenção do escritório corporativo em um novo negócio quando o novo negócio passa por uma mudança.
I. Fusões e aquisições.
* Aquisição: a incorporação de uma empresa em outra através da compra.
* Velocidade - velocidade para o mercado, velocidade para posicionamento e velocidade para se tornar uma empresa viável.
* Obter recursos valiosos que podem ajudar uma empresa a expandir suas ofertas e serviços de produtos.
* Proporcionar a oportunidade para que as empresas atinjam as três bases de sinergia - alavancando competências essenciais, compartilhando atividades e construindo poder de mercado.
* Levar a consolidação dentro de uma indústria e forçar outros jogadores a se fundirem.
* Insira novos segmentos de mercado.
* O prémio de aquisição é muito alto.
* As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar quaisquer vantagens realizadas ou copiar sinergias resultantes da M & amp; A.
A credibilidade e o ego dos gerentes podem, às vezes, atrapalhar decisões de negócios sólidas.
* Problemas culturais que podem prejudicar os benefícios pretendidos dos empreendimentos de M & amp; A.
6.2 Como os gerentes podem criar valor através de iniciativas de diversificação.
6.3 Como as corporações podem usar a diversificação relacionada para obter benefícios sinérgicos.
6.4 Como as corporações podem usar a diversificação não relacionada para obter benefícios sinérgicos.
6.5 Vários meios de se engajar em diversificação - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.
6.6 Comportamentos gerenciais que podem corroer a criação de valor.
- Poder de Negociação Agrupado.
O meio para alcançar a diversificação.
Outro lado da moeda M & A.
* Saída de uma empresa do portfólio de uma empresa.
- Reverter uma aquisição anterior que não funcionou conforme planejado.
- Permita que os gerentes concentrem os esforços mais diretamente nos principais negócios da empresa.
- Fornecer recursos para alternativas mais atraentes.
- Levantando dinheiro para financiar negócios existentes.
Crescimento para o bem do crescimento.
* Crescimento para o crescimento - sake-managers & # 39; ações para aumentar o tamanho de suas empresas para não aumentar a rentabilidade a longo prazo, mas para servir os interesses gerenciais próprios.
* Michael Porter, de Harvard, "Há um fascínio tremendo para fusões e aquisições. É a grande jogada, o gesto dramático. Com um golpe da caneta você pode adicionar bilhões para aumentar o tamanho, obter uma história da primeira página e criar emoção nos mercados.
As ações dos gestores de egoísmo para moldar as estratégias de suas empresas para servir seus interesses egoístas em vez de maximizar o valor do acionista de longo prazo.
* As aquisições hostis podem ocorrer quando as ações se tornam subvalorizadas.
* Firme, em seguida, faz oferta para obter o controle total da empresa.
* Greenmail - um pagamento por uma empresa a uma festa hostil para o estoque da empresa em um prémio, feito quando a administração da empresa sente que a festa hostil está prestes a fazer uma oferta pública.
* Golden Parachute - um contrato pré-estabelecido com gerentes que especifica que, no caso de uma aquisição hostil, os gerentes da empresa alvo receberão um pacote de indenização significativo.
Pílulas venenosas - usadas por uma empresa para dar aos acionistas certos direitos no caso de uma aquisição por outra empresa (também conhecida como planos de direitos dos acionistas)
Criar “sinergia” é um desafio fundamental para os gerentes hoje.
* Dois tipos principais de estratégia de nível corporativo: diversificação relacionada e não relacionada.
* 3 principais meios de diversificação dos mercados de produtos - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.
* Comportamentos gerenciais que Erode Value:
crescimento por causa do crescimento, egoísmo, táticas anti-govendo.
1. Qual dos seguintes NÃO é um dos meios para alcançar a diversificação trabalhando com outras empresas / empresas:
3. Por que é importante que os gerentes não tenham motivos como o crescimento por causa do crescimento e o egoísmo excessivo?
Diversificação - Diversificação Relacionada e Não Relacionada.
A diversificação é uma estratégia de nível corporativo que pode criar valor para uma organização.
Quais são as diferenças entre diversificação relacionada e não relacionada?
Por que uma organização selecionaria uma estratégia de diversificação relacionada ou não relacionada com a outra? Explique com exemplos de diversificação relacionada e não relacionada.
Por favor, coloque pelo menos 1 referência.
Visão geral da solução.
Quais são as diferenças entre diversificação relacionada e não relacionada?
A diversificação relacionada ocorre quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados. Ou seja, o negócio continua vendendo produtos similares ou prestando serviços similares a novos clientes ou clientes. Por exemplo, uma loja de móveis pode expandir suas operações comprando outra loja de móveis em uma cidade diferente. Isto seria considerado como uma diversificação relacionada.
A diversificação não relacionada ocorre quando um negócio se expande adicionando um produto novo ou não relacionado.
Resumo da solução.
As diferenças entre diversificação relacionada e não relacionada são dadas. O que uma organização deve considerar antes de decidir que tipo de diversificação deve buscar é examinado.
Solução de compra.
Conteúdo relacionado do BrainMass.
Estratégias de Diversificação Relacionada e Não Relacionada.
A diversificação não relacionada é examinada. O termo ajuste estratégico é definido. .
Estratégia de Diversificação.
de empresas que buscam diversificação relacionada e não relacionada? .
Gestão Estratégica.
Existem dois tipos de diversificação: relacionados e não relacionados. .
Empresa de Walt Disney: uma estratégia de diversificação relacionada.
parques temáticos, propriedades de férias e cruzeiros Disney relacionam-se (o Mickey.
Diversificação para Berkshire Hathaway.
uma estratégia de diversificação relacionada, diversificação não relacionada ou a.
Diversificação: Empresas Multinacionais.
de diferentes empresas? Explique a diversificação relacionada e não relacionada. .
Nucor Corporation.
deve ser usado pela empresa. Fornecer fundamentação de apoio. .
Duas estratégias de diversificação.
- diversificação de produtos não relacionados. Essas duas diversificações.
Quadrante III Grand Matrix Estratégias.
diversificação relacionada não relacionada, diversificação de conglomerados e.
Diversificação relacionada.
Ao expandir-se para diferentes produtos ou mercados usando recursos existentes, as empresas podem criar diversificação relacionada, usando suas capacidades e recursos em outras configurações. Um fabricante de automóveis pode, por exemplo, expandir suas operações para a fabricação de motocicletas ou caminhões e usar suas capacidades e recursos para se tornar bem sucedido nesses mercados.
Da mesma forma, uma empresa pode criar diversificação relacionada integrando-se à rede de valor existente. Por exemplo, as empresas que produzem aço podem entrar no negócio de mineração, onde pode controlar os suprimentos, etc., para suas principais operações. Da mesma forma, os fabricantes de roupas podem criar suas próprias lojas de marca, nas quais vendem suas roupas.
Acima, vemos alguns exemplos de diversificação relacionada, o que pode dar às empresas as vantagens de uma estratégia de diversificação.
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